——蕪湖藝術(shù)劇院有限公司改革情況調(diào)查
蕪湖市襟江帶海，通南接北，歷史上便是吳、楚文化的交匯點(diǎn)。2005年，敢為人先、勇于創(chuàng)新的蕪湖又迎來(lái)了一個(gè)文化大發(fā)展的重要契機(jī)——安徽省文化體制改革首批試點(diǎn)城市。近年來(lái)，蕪湖市文化產(chǎn)業(yè)在改革的助推和提振下蓬勃發(fā)展。2008年，全市文化產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)增加值較文化體制改革前增長(zhǎng)了1.58倍，年均增長(zhǎng)26.7%；文化產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重達(dá)3.09%，較改革前提高了0.59個(gè)百分點(diǎn)；文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員較改革前增長(zhǎng)了1.07倍。蕪湖藝術(shù)劇院成為蕪湖文化產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型的縮影。
一、改革前的蕪湖藝術(shù)劇院公司
長(zhǎng)期以來(lái)，我市專業(yè)藝術(shù)表演團(tuán)體和其他地方文藝團(tuán)體一樣，實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)體制。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革、發(fā)展和完善，囿于事業(yè)體制下的地方專業(yè)藝術(shù)表演團(tuán)體，市場(chǎng)開(kāi)拓意識(shí)不強(qiáng)，適應(yīng)力、競(jìng)爭(zhēng)力低下，發(fā)展空間狹窄，難以為繼。改革前的我市地方專業(yè)表演團(tuán)體，機(jī)制僵化、人員老化、設(shè)備退化等現(xiàn)象十分突出，無(wú)力承擔(dān)起推進(jìn)全市文化大發(fā)展、大繁榮的重要使命。
第一，單一的財(cái)政經(jīng)費(fèi)投入機(jī)制。受文化事業(yè)是公益性事業(yè)制約，財(cái)政投入基本上是“以錢養(yǎng)人”，符合文化市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的效益考核、激勵(lì)機(jī)制缺失，人員“等、靠、要”思想嚴(yán)重，積極性、創(chuàng)造性十分低下。第二，人員隊(duì)伍“專職化”水平較低。改革前，四個(gè)專業(yè)藝術(shù)表演團(tuán)體共有職工257人，其中演職員151人，離退休106人，單位贍養(yǎng)率達(dá)70%。在職演職員中，“人員老化、青黃不接、人才匱乏”等結(jié)構(gòu)性現(xiàn)象突出，人員年齡、專業(yè)、水平參差不齊，藝術(shù)人才集聚能力弱，四個(gè)團(tuán)體甚至出現(xiàn)了無(wú)力單獨(dú)演出的尷尬局面。第三，設(shè)備狀況“陳舊過(guò)時(shí)”。由于多年投入不足，改革前，四個(gè)專業(yè)劇團(tuán)擁有的設(shè)備已嚴(yán)重陳舊，典型的“老、舊、破”家底，改革時(shí)經(jīng)國(guó)資委等部門驗(yàn)審批準(zhǔn)為“零資產(chǎn)”單位。第四，演出效益“入不敷出”。受制于機(jī)制、人員、設(shè)備等諸多因素，至2005年，四個(gè)團(tuán)體合在一起，一年演出僅30場(chǎng)，月均2.5場(chǎng)，演出效益呈現(xiàn)急劇萎縮的趨勢(shì)。
二、蕪湖藝術(shù)劇院的改革做法
2006年，市委、市政府按照“整合資源、做大做強(qiáng)”的原則，率先將蕪湖市歌舞團(tuán)、越劇團(tuán)、黃梅戲團(tuán)、廬劇團(tuán)、演出藝術(shù)中心、劇目創(chuàng)作研究室等六家文化單位進(jìn)行整合，退出事業(yè)單位管理序列，掛牌組建蕪湖市藝術(shù)劇院有限公司，為國(guó)有獨(dú)資公司。2007年全市事業(yè)單位改革啟動(dòng)后，蕪湖藝術(shù)劇院按照事業(yè)單位分類改革的總體要求，進(jìn)一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，深化人事管理制度、社會(huì)保障制度改革，形成符合文化市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，重新煥發(fā)了生機(jī)和活力。主要做法有：
1、建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行企業(yè)化管理。2008年，經(jīng)過(guò)兩年多的前期改革實(shí)踐，蕪湖藝術(shù)劇院有限公司正式登記注冊(cè)（注冊(cè)資本300萬(wàn)元）。在管理方式上，變“院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”為“總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等公司法人治理機(jī)構(gòu)，并根據(jù)文化市場(chǎng)發(fā)展需要，下設(shè)演藝營(yíng)銷部等9個(gè)部室，建立起藝術(shù)產(chǎn)品營(yíng)銷等一整套運(yùn)營(yíng)制度。使劇院走上了集藝術(shù)創(chuàng)作、藝術(shù)表演、藝術(shù)培訓(xùn)和演藝市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代企業(yè)化管理的發(fā)展軌道。
轉(zhuǎn)變財(cái)政投入方式， 作為代表國(guó)有文化主體地位的蕪湖唯一的市級(jí)大型專業(yè)藝術(shù)表演劇團(tuán)。財(cái)政投入方式由單一的“以錢養(yǎng)人”轉(zhuǎn)為政府補(bǔ)貼、政府采購(gòu)、多演多補(bǔ)等多元方式。劇院根據(jù)藝術(shù)產(chǎn)品營(yíng)銷等市場(chǎng)機(jī)制，積極實(shí)施藝術(shù)生產(chǎn)的項(xiàng)目資助和政府訂單制，并結(jié)合發(fā)展實(shí)際引進(jìn)戰(zhàn)略合作者和優(yōu)質(zhì)投資者，做大做強(qiáng)。
2、“騰籠換鳥(niǎo)”，分流安置，建立企業(yè)用人制度。按照《蕪湖市事業(yè)單位改革人員分流安置辦法》（蕪政辦〔2007〕69號(hào)）規(guī)定，分類做好轉(zhuǎn)企改制中的人員分流安置工作。第一，實(shí)行政策分流。堅(jiān)持“老人老辦法、新人新政策”，對(duì)不適應(yīng)繼續(xù)從事藝術(shù)表演的人員和在藝術(shù)表演團(tuán)體從藝30年以上或者年滿50周歲且在藝術(shù)表演團(tuán)體從藝20年以上的在編在職人員，經(jīng)本人自愿，組織批準(zhǔn)，可辦理提前退休或退職手續(xù)。共分流60人。這部分政策分流人員和原離退休的106人，全部建立事業(yè)單位社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系。第二，實(shí)行身份置換。對(duì)未達(dá)到提前退休條件的91名在編在職人員，進(jìn)行身份置換，變“單位人”為“社會(huì)人”，建立社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系。身份置換金的標(biāo)準(zhǔn)為：按照本人實(shí)際工齡每滿一年核發(fā)一個(gè)月的本人月工資（崗位工資+薪級(jí)工資+原津補(bǔ)貼）。身份置換金留存在主管部門不發(fā)給個(gè)人，如劇院與職工解除勞動(dòng)關(guān)系或經(jīng)批準(zhǔn)辭職自謀職業(yè)的，身份置換金發(fā)放至個(gè)人。第三，實(shí)行新企安置。91名身份置換人員原則上由改制后的藝術(shù)劇院有限公司全部接收，從改制之日起，3年內(nèi)不得解聘，按《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同，執(zhí)行企業(yè)的用人管理制度。第四，新招藝術(shù)員工。面向社會(huì)公開(kāi)招聘了20多名大中專藝術(shù)專業(yè)院校畢業(yè)生，簽訂勞動(dòng)合同，建立社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系，充實(shí)藝術(shù)表演力量。
對(duì)劇院缺乏的演員、編劇、導(dǎo)演、舞美等特殊人才，“不求所有，但求所用”。按項(xiàng)目、按行當(dāng)、按需要，分別采用“客座”、“短期簽約”、“特聘”等方式，一次簽約，短期合作。
3、建立符合文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制。改革后的劇院公司堅(jiān)持“管理出效益”原則，進(jìn)一步建立和完善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制。第一，建立以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理制度。按照《公司法》和《會(huì)計(jì)法》等一系列法律法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)測(cè)、分析和控制，加大對(duì)預(yù)算執(zhí)行和費(fèi)用控制的分析考核力度。完善全面預(yù)算管理體制，進(jìn)一步提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格資金審批制度，提高利用效果。第二，員工收入分配實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制。變“職級(jí)工資”為“薪級(jí)工資”。制定了《管理人員、員工薪酬分配制度改革的實(shí)施方案》，規(guī)定受聘員工的工資由基本工資、效益工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資構(gòu)成，每項(xiàng)工資按所聘崗位進(jìn)一步細(xì)化分類。員工收入可根據(jù)本人的基本素質(zhì)和對(duì)劇院的貢獻(xiàn)大小而變動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工積極性。第三，建立以崗位為核心的目標(biāo)績(jī)效考核機(jī)制。在專業(yè)技術(shù)人員目標(biāo)考核上，實(shí)行任務(wù)月報(bào)制，變“職稱終身”為“按質(zhì)聘用”。職工如完不成當(dāng)年的任務(wù)，則在年終扣發(fā)職稱工資，并在下一年度將其職稱低聘一級(jí)，打破了劇院以往職稱聘用終身制。第四，建立藝術(shù)創(chuàng)作公選制。變“以錢養(yǎng)人”為“以錢養(yǎng)戲”。即，公開(kāi)征集劇本，擇優(yōu)排練。一經(jīng)選用，即付稿酬?？朔酥付▽Ｈ俗珜?xiě)劇本的思路不寬、難以進(jìn)行題材創(chuàng)新的局限。第五，建立藝術(shù)產(chǎn)品營(yíng)銷制。改革后的劇院積極拓展演藝營(yíng)銷市場(chǎng)，擴(kuò)大文化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，實(shí)行全員營(yíng)銷指標(biāo)考核制，變“舞臺(tái)經(jīng)營(yíng)”為“經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)”。制訂了營(yíng)銷管理及獎(jiǎng)勵(lì)辦法，獎(jiǎng)勤罰懶，刺激了藝術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和營(yíng)銷。
三、改革后的主要成效
改革后的蕪湖藝術(shù)劇院堅(jiān)持面向群眾、面向市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)化操作，促進(jìn)了藝術(shù)生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了收入、資本、效益“三增長(zhǎng)”，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的“雙贏”。改革成效初顯。
第一，演出效益連年攀升。2006年，完成演出105場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了效益“翻兩番”，總收入79萬(wàn)元；2007年，完成演出132場(chǎng)，總收入129萬(wàn)元，名列全省87家專業(yè)文藝團(tuán)體第10名；2008年，全年演出186場(chǎng) ，完成總收入231萬(wàn)元，名列全省專業(yè)文藝表演團(tuán)體的第4位，實(shí)現(xiàn)了三年邁開(kāi)三大步。截止目前，市藝術(shù)劇院有限公司已實(shí)現(xiàn)演出場(chǎng)次423場(chǎng)，名列全省專業(yè)文藝表演團(tuán)體的第4位。劇院職工平均收入比改革前提高了1到2倍。演職員的精神面貌發(fā)生了深刻的變化，熱情高，勁頭足。
第二，演藝實(shí)力顯著增強(qiáng)。改革后的藝術(shù)劇院演藝實(shí)力顯著增強(qiáng)。一是藝術(shù)人才集聚效應(yīng)初顯。目前，劇院擁有專業(yè)技術(shù)職稱演藝人員120人，其中，高級(jí)10人，中級(jí)79人，初級(jí)25人。二是演藝設(shè)備充足先進(jìn)。正在改建
第三，演藝地位顯著提升。改革后的藝術(shù)劇院積極拓展演藝市場(chǎng)，演藝地位顯著提升。一是逐步輻射周邊地區(qū)。除立足蕪湖城鄉(xiāng)各地演出外，近兩年，已應(yīng)邀赴省內(nèi)外的地區(qū)如合肥、武漢、銅陵、上饒等地演出。二是演藝知名度迅速擴(kuò)大。2008年以來(lái)，人民日?qǐng)?bào)、中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》、《焦點(diǎn)訪談》欄目等全國(guó)多家新聞媒體都在報(bào)道中肯定了蕪湖藝術(shù)劇院的改革做法及取得的成績(jī)，在全國(guó)、全省產(chǎn)生了積極的影響。先后有20多個(gè)省內(nèi)外城市來(lái)我市專題考察蕪湖藝術(shù)劇院的改革和制度創(chuàng)新情況。
四、改革的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)
蕪湖藝術(shù)劇院困境中的新生，走出了一條具有蕪湖特色的改革之路，主要經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)有：
第一，文化體制改革要統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。事業(yè)體制下的各類文化團(tuán)體承擔(dān)著繁榮社會(huì)主義先進(jìn)文化、滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的文化需求的重要職責(zé)。文化體制改革不是“甩包袱”，更不是不發(fā)展，目的是通過(guò)體制調(diào)整、機(jī)制轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)發(fā)展活力。蕪湖藝術(shù)劇院在整合改制過(guò)程中，始終堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益統(tǒng)籌兼顧。既實(shí)現(xiàn)了改革后的自我創(chuàng)新，自我發(fā)展，又體現(xiàn)了社會(huì)主義文化陣地的公益性特點(diǎn)。因此，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是否能統(tǒng)籌兼顧是衡量文化體制改革成敗的重要標(biāo)志。
第二，文化體制改革必須堅(jiān)持市場(chǎng)化發(fā)展方向。中央、省高度重視文化體制改革工作。試點(diǎn)表明，文化體制改革必須遵循文化事業(yè)發(fā)展規(guī)律，必須堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)集約化發(fā)展。2005年以來(lái)，我市充分把握試點(diǎn)城市機(jī)遇，圍繞制約文化事業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制障礙，敢于試點(diǎn)，勇于創(chuàng)新。在步驟上堅(jiān)持分步推進(jìn)，第一階段為整合資源、轉(zhuǎn)換機(jī)制，打好轉(zhuǎn)企改制基礎(chǔ)，第二階段為轉(zhuǎn)企改制，建立合格的市場(chǎng)主體，第三階段為深化改革，規(guī)范運(yùn)營(yíng)。其中，核心是推進(jìn)文化事業(yè)單位產(chǎn)權(quán)制度改革，建立公司法人治理下的現(xiàn)代企業(yè)制度，解放藝術(shù)生產(chǎn)力，適應(yīng)文化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，改革后的文化企業(yè)能否建立健全市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化發(fā)展是判斷文化體制改革成效的重要標(biāo)志。
第三，文化體制改革必須納入總體改革規(guī)劃。文化體制改革是一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)制度、人事管理制度、社會(huì)保障制度“三位一體”的系統(tǒng)工程。試點(diǎn)以來(lái)，我市不等、不靠，堅(jiān)持在探索中改革，在改革中完善，在完善中發(fā)展的文化體制改革思路，將藝術(shù)劇院試點(diǎn)過(guò)程中的遺留問(wèn)題納入全市事業(yè)單位整體改革中一并謀劃解決。特別是在人員分流安置環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“無(wú)情改革、有情操作”原則，解除改制職工“后顧之憂”，引導(dǎo)改制職工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)改革要求，支持改革，擁護(hù)改革。將改制后的藝術(shù)劇院納入全市文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，幫助解決發(fā)展中的實(shí)際困難，扶持做大做強(qiáng)。
（安徽省蕪湖市編辦梅林 劉天魁）
